Se não estiver já a planear o caminho para o sucesso com uma estratégia de orientação ao cliente ou CRM, então é bem provável que tenha tempos difíceis pela frente.
Acredito que o sucesso da estratégia de orientação ao cliente ou CRM, implica a aplicação de mudanças internas e de métricas que podem ser garantidas com a execução de um plano estruturado que basicamente passa por três fases:
Se a estratégia de CRM da sua empresa não passar de uma "ideia", ela vai continuar sem uma verdadeira forma. O primeiro passo é dar-lhe um nome, e a seguir deve criar um plano para garantir que ela vai ter a visibilidade, para que os outros sectores estratégicos a valorizem. Mais importante, é fazer com que essa estratégia ganhe uma voz própria entre os gestores e executores.
Para criar uma coesão entre os vários departamentos que vão fazer parte da estratégia de orientação ao cliente e CRM, deve começar por criar uma equipa centralizada que tome a responsabilidade da experiência do cliente e que comande a estratégia de tratamento dos "clientes UAU". É esse grupo que deve decidir quem é o responsável e quem é o executor da estratégia por toda a empresa, e ainda ter a visão de como ela está a ser implementada em cada uma das fases.
Essa equipa deve também criar um plano que "transforme a empresa, construindo uma cultura auto-organizada centrada no cliente". Isto é, os membros das equipas centradas no cliente devem ser formados, ter poder de decisão e de motivação (incluindo, mas não se limitando à compensação) para proporcionar ao cliente uma experiência que crie fidelidade e valor. A forma mais importante de motivação dos colaboradores para actuar no relacionamento com o cliente, parte de uma estrutura organizacional baseada na confiança do cliente. Quanto mais forte a cultura organizacional, maiores as hipóteses de sucesso da estratégia de relacionamento com os clientes, e da empresa em geral.
Quando falo em medir, quero tornar claro que a posição, é a de que uma abordagem simples é sempre melhor que uma complexa. Esperar para ter a quantidade de dados "suficiente" pode ser uma espera demorada, e nos dias que correm é bem provável que não seja a melhor opção. Uma abordagem em que inicialmente tenha poucos dados, e onde, com o tempo, os vai expandir pode ser mais adequada. Quando chegar àquela métrica que vai determinar o sucesso da estratégia de CRM, deve criar uma hierarquia, incluindo métricas operacionais, financeiras, e estratégicas.
Qual é o número mais importante? Depois de tomar a decisão centre-se nessa primeira métrica, e com o tempo trabalhe as outras. Estabeleça uma métrica que mostre como a estratégia de relacionamento com os clientes apoia a estratégia global da empresa. Certifique-se de que só são registados os números que pode controlar ou onde essa estratégia pode ter impacto. Deve haver uma medição para cada departamento e para a empresa em geral, ou seja "Tem de perceber o que se quer medir, e como traduzir isso para o mundo real".
É importante ter em mente que cada caso é um caso, e as medições são únicas, tanto para a empresa como para a sua área de actuação. Procurar boas práticas no mercado não tem problema nenhum, mas só como linha condutora. Os executivos devem estabelecer as suas próprias metas de acordo com o objectivo específico da empresa. Além disso, é importante estabelecer um responsável pelo acompanhamento e verificação dos objectivos que estão a ser perseguidos - porque depois de medir, é necessário alavancar ou reciclar. "Divulgue a ideia da métrica, como reflexo da mudança introduzida pelo CRM e deixe-a entrar pela organização para que as pessoas reflictam sobre isso".
Quer seja via pesquisas, Call Center, estudos de mercado, visitas ao Web site, procure sempre informações sobre os clientes, as suas necessidades e expectativas. Procure abordagens diferentes, como por exemplo promover um focus group de agentes do Call Center para discutir o que é que os clientes lhes dizem, que possa ser realmente útil.
Perguntar aos clientes quais as suas experiências passadas pode levar a conhecimentos inesperados. Por exemplo na Armani, os gestores foram convidados a realizar pessoalmente entrevistas com clientes e descobriram que os novos clientes se sentiam intimidados nas lojas. Podemos sempre depreender que a equipa de vendas ainda não sabia quem eles eram, e os tratavam de forma diferente. A verdade é que independentemente dessas suposições, depois dessa descoberta foi possível tomar iniciativas que melhorassem a experiência dos novos clientes.
Procurar conhecimento na própria base de dados pode aumentar o valor do cliente. Embora nos tempos que correm não seja grande exemplo, em 1998 o Credit Suisse tornou-se tão rico em informações sobre os clientes que simplesmente deixaram de fazer pesquisas de mercado, e centraram-se na análise da base de dados. Como resultado, a empresa mudou a sua abordagem de marketing de procurar um bom cliente para um produto, para encontrar um bom produto para um cliente específico. O resultado foi o desejado aumento no ROI e da fatia de cliente, de uma forma que, nunca com a anterior estratégia baseada no marketing de produtos tinha sido atingido.
Qualquer que seja a abordagem a tomar, a ideia a ter sempre presente é: "os clientes falam, e nós ouvimos".
Há uma máxima que as pessoas ligadas às vendas estão fartas de ouvir, é uma regra básica das vendas "tens duas orelhas, uma boca, usa-as na devida proporção".
Eles ouvem muito! A pergunta é: se não os ajudar, até onde é que realmente percebem?