SMarketing: Como Criar o Plano de CRM de Sucesso

Se não estiver já a planear o caminho para o sucesso com uma estratégia de orientação ao cliente ou CRM, então é bem provável que tenha tempos difíceis pela frente.

Acredito que o sucesso da estratégia de orientação ao cliente ou CRM, implica a aplicação de mudanças internas e de métricas que podem ser garantidas com a execução de um plano estruturado que basicamente passa por três fases:

1. Criar Uma Posição de Orientação ao Cliente com CRM - SMarketing

Se a estratégia de CRM da sua empresa não passar de uma "ideia", ela vai continuar sem uma verdadeira forma. O primeiro passo é dar-lhe um nome, e a seguir deve criar um plano para garantir que ela vai ter a visibilidade, para que os outros sectores estratégicos a valorizem. Mais importante, é fazer com que essa estratégia ganhe uma voz própria entre os gestores e executores.

Para criar uma coesão entre os vários departamentos que vão fazer parte da estratégia de orientação ao cliente e CRM, deve começar por criar uma equipa centralizada que tome a responsabilidade da experiência do cliente e que comande a estratégia de tratamento dos "clientes UAU". É esse grupo que deve decidir quem é o responsável e quem é o executor da estratégia por toda a empresa, e ainda ter a visão de como ela está a ser implementada em cada uma das fases.

Essa equipa deve também criar um plano que "transforme a empresa, construindo uma cultura auto-organizada centrada no cliente". Isto é, os membros das equipas centradas no cliente devem ser formados, ter poder de decisão e de motivação (incluindo, mas não se limitando à compensação) para proporcionar ao cliente uma experiência que crie fidelidade e valor. A forma mais importante de motivação dos colaboradores para actuar no relacionamento com o cliente, parte de uma estrutura organizacional baseada na confiança do cliente. Quanto mais forte a cultura organizacional, maiores as hipóteses de sucesso da estratégia de relacionamento com os clientes, e da empresa em geral.

2. Os Números São os Pilares da Estratégia

Quando falo em medir, quero tornar claro que a posição, é a de que uma abordagem simples é sempre melhor que uma complexa. Esperar para ter a quantidade de dados "suficiente" pode ser uma espera demorada, e nos dias que correm é bem provável que não seja a melhor opção. Uma abordagem em que inicialmente tenha poucos dados, e onde, com o tempo, os vai expandir pode ser mais adequada. Quando chegar àquela métrica que vai determinar o sucesso da estratégia de CRM, deve criar uma hierarquia, incluindo métricas operacionais, financeiras, e estratégicas.

Qual é o número mais importante? Depois de tomar a decisão centre-se nessa primeira métrica, e com o tempo trabalhe as outras. Estabeleça uma métrica que mostre como a estratégia de relacionamento com os clientes apoia a estratégia global da empresa. Certifique-se de que só são registados os números que pode controlar ou onde essa estratégia pode ter impacto. Deve haver uma medição para cada departamento e para a empresa em geral, ou seja "Tem de perceber o que se quer medir, e como traduzir isso para o mundo real".

É importante ter em mente que cada caso é um caso, e as medições são únicas, tanto para a empresa como para a sua área de actuação. Procurar boas práticas no mercado não tem problema nenhum, mas só como linha condutora. Os executivos devem estabelecer as suas próprias metas de acordo com o objectivo específico da empresa. Além disso, é importante estabelecer um responsável pelo acompanhamento e verificação dos objectivos que estão a ser perseguidos - porque depois de medir, é necessário alavancar ou reciclar. "Divulgue a ideia da métrica, como reflexo da mudança introduzida pelo CRM e deixe-a entrar pela organização para que as pessoas reflictam sobre isso".

3. Encarnar a Posição do Cliente.

Quer seja via pesquisas, Call Center, estudos de mercado, visitas ao Web site, procure sempre informações sobre os clientes, as suas necessidades e expectativas. Procure abordagens diferentes, como por exemplo promover um focus group de agentes do Call Center para discutir o que é que os clientes lhes dizem, que possa ser realmente útil.

Perguntar aos clientes quais as suas experiências passadas pode levar a conhecimentos inesperados. Por exemplo na Armani, os gestores foram convidados a realizar pessoalmente entrevistas com clientes e descobriram que os novos clientes se sentiam intimidados nas lojas. Podemos sempre depreender que a equipa de vendas ainda não sabia quem eles eram, e os tratavam de forma diferente. A verdade é que independentemente dessas suposições, depois dessa descoberta foi possível tomar iniciativas que melhorassem a experiência dos novos clientes.

Procurar conhecimento na própria base de dados pode aumentar o valor do cliente. Embora nos tempos que correm não seja grande exemplo, em 1998 o Credit Suisse tornou-se tão rico em informações sobre os clientes que simplesmente deixaram de fazer pesquisas de mercado, e centraram-se na análise da base de dados. Como resultado, a empresa mudou a sua abordagem de marketing de procurar um bom cliente para um produto, para encontrar um bom produto para um cliente específico. O resultado foi o desejado aumento no ROI e da fatia de cliente, de uma forma que, nunca com a anterior estratégia baseada no marketing de produtos tinha sido atingido.

Qualquer que seja a abordagem a tomar, a ideia a ter sempre presente é: "os clientes falam, e nós ouvimos".

Há uma máxima que as pessoas ligadas às vendas estão fartas de ouvir, é uma regra básica das vendas "tens duas orelhas, uma boca, usa-as na devida proporção". 

Eles ouvem muito! A pergunta é: se não os ajudar, até onde é que realmente percebem?